Customer Centricity – Marketing als kundenzentrierte Unternehmensführung

Startups und amerikanische Digitalunternehmen bedrohen immer öfter alteingesessene Unternehmen. Ihr Schlüssel zum Erfolg ist eine radikalere Ausrichtung auf den Menschen. Echte Kundenzentrierung erfordert ein Umdenken über alle Funktionen und Ebenen, sonst bleibt es beim Lippenbekenntnis. 

1. Der wählerische Kunde

Kennen Sie das? Ihr Videostreaming-Anbieter vergisst immer welche Folge Sie zuletzt gesehen haben. Dann lernen Sie bei einer Bekannten einen anderen Anbieter kennen, der genau weiß, wo sie letztes Mal aufgehört haben, zudem lässt sich dort der vielfach gesehene Vorspann überspringen. Der Wechsel ist dann nur noch eine Sache von Minuten und schon bald freut sich ein neuer Anbieter über Ihre regelmäßigen Zahlungen.

Allein der Kunde und seine Treue sichert das Überleben eines Unternehmens, er ist der zentrale Geldgeber. Wer ihn ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellt, sichert sein Überleben. Die Erkenntnis ist nicht neu, der Weg aber schon. Dieser ist heute ganzheitlicher, umfassender und radikaler als bisher. Erkannt haben dies vor allem US-amerikanische Unternehmen mit Nähe zum Silicon Valley. Dort werden seit einer Weile Methoden wie Design Thinking, Lean Startup oder Service Design erfolgreich angewendet. Gemein ist allen eine umfassende Orientierung der Unternehmensabläufe am Kunden: Beginnend mit tiefgehendem Verständnis von artikulierten und unartikulierten Bedürfnissen richten sie ganzheitlich und funktionsübergreifend Produkt, Arbeitsweisen und Kultur daran aus. Customer Centricity ist dabei – im übertragenen Sinne – das Backend, das am Frontend eine gute Customer Experience erst möglich macht. Letztlich geht es dabei um eine Haltung, Kunden nicht nur zu gewinnen, sondern langfristig zu binden, indem man Wert für sie schafft.

Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz beginnen, diesen Weg zu beschreiten. Dies bestätigt eine Studie unter elf Großunternehmen, durchgeführt von der Beratung Rlevance, Berlin, und Sarah Seyr, zum Zeitpunkt der Untersuchung Customer-Experience-Expertin bei der Swisscom. Befragt wurden Führungspersonen, die diesen Wandel vorantreiben, z.B. der Chief Customer Officer der Allianz, die Leitung Human Centered Design bei der Swisscom oder vergleichbare Stellen bei Lufthansa, E.ON oder der Deutschen Telekom (Studie erhältlich über www.rlevance.com).

Eine radikalere Ausrichtung am Kunden ist notwendig, weil diese heutzutage mehr denn je die Wahl haben. Bietet ein Wettbewerber ein nützlicheres Produkt, ein passenderes Geschäftsmodell oder eine angenehmere Customer Experience, sind Kunden schnell dorthin gewechselt – schließlich sind Alternativen oft nur einen Klick entfernt. Bleibende Kundschaft wird den Unternehmen zuteil, die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen besser adressieren und diese konsequent über die gesamte Kundenreise einlösen. Gerade etablierte Marken sehen sich von Bedeutungsverlust bedroht, wenn ein Newcomer solch eine für Kunden werthaltigere Lösung bietet.

Im deutschen Sprachraum steht kundenzentrierte Unternehmensführung allerdings noch am Anfang. Vielerorts fokussiert Marketing noch zu sehr auf die Vorkaufphase und kümmert sich zu wenig um Produktnutzung. Damit verpassen wir den zentralen Punkt: Wert für Nutzer zu schaffen. Ebenfalls bietet das Digitale hierfür unendliche neue Möglichkeiten. Aber im Land der Ingenieure fokussieren wir in der digitalen Transformation zu sehr auf Technik. Unternehmen aus dem Silicon Valley hingegen implementieren neben digitalen Produkten auch Services, Features oder Erlebnisse, bei denen Technik nur die Nebenrolle spielt. Denn sie wissen: nur so werden Unternehmen fit für das neue Zeitalter des wählerischen Kunden.

2. Die Treibjagd und ihre Folgen

Die klassischen Rezepte zur Kundengewinnung und -bindung durch Werbung und Verkauf funktionieren in der heutigen Zeit immer weniger. Als medienkundige Menschen wissen wir, dass das dargestellte Bild und die Realität oft stark voneinander abweichen. Auf dem Teller sieht der Burger anders aus als auf dem Foto über der Theke, und ein Blick auf das Kleingedruckte zeigt schnell, dass der neue „dank Matcha gesunde Tee“ nur ein Prozent grünen Tee und 35 Prozent Zucker enthält.

Infolgedessen erhöhen Unternehmen ihren „Werbedruck“, und lässt damit Kunden fühlen wie die Beute einer Treibjagd. Die immer gleiche bedeutungsfreie Botschaft wird über jeden nur erdenklichen Kanal ausgestrahlt, durch Retargeting werden Websurfer bei jeder Bewegung gestalkt, und Instagram Influencer werden dafür bezahlt, Menschen glauben zu machen, sie sähen eine unverzerrte Meinung. Betrachtet man diese Situation aus Sicht der Kunden und über alle Produktkategorien hinweg, entdeckt man eine Kakophonie aus Marketinglärm, dem sich die gejagten Kunden zunehmend entziehen. In der Folge wird jede Botschaft, die einer Marketingmaßnahme ähnelt, mit einem massiven Glaubwürdigkeitsmalus betrachtet und verfehlt so komplett ihre Wirkung.

3. Langfristige Beziehungen als neues Ziel

Customer Centricity und Marketing haben das gleiche Ziel: Kunden gewinnen und binden. Der Weg der Kundenzentrierung führt jedoch über die Schaffung von Mehrwerten, um für Kunden relevant zu werden. Dies steigert die Empfehlungsbereitschaft und bindet Kunden für den nächsten Kauf. Bindung wiederum bedeutet geringere Akquisitionskosten und höheren Customer Lifetime Value.

Das neue Ziel ist daher Aufbau und Pflege einer dauerhaften Beziehung. Dies erfordert eine andere Herangehensweise, denn Beziehungsgestaltung funktioniert fundamental anders als die Jagd nach dem Abschluss. Aus der Psychologie wissen wir: Beziehungen entstehen mit der Zeit, dabei gibt es die Phasen Kennenlernen, Etablierung und Alltag. Was man über den Partner gehört hat erleichtert den Anfang der Beziehung, aber was man mit ihm tatsächlich erlebt, entscheidet über Beziehungsqualität und -dauer. Fürs Marketing übersetzt heißt das: Produkt- & Serviceerleben und Critical Incidents sind beziehungsprägender als Markenimage, Marketingkommunikation und Berichterstattung. Anders als zwischenmenschlichen Beziehungen sind Unternehmen-Kunde-Beziehungen jedoch utilitaristisch: Kunden interessieren sich nur für Ihre Marke um damit eine bestimmte Herausforderung zu meistern. Daher gilt: Eine gute Marke-Kunde-Beziehung ist die Summe von überwiegend positiv und nützlich erlebten Begegnungen, zusammen mit der Aussicht auf weitere solche Erlebnisse.

Ein weiterer Aspekt ist, dass Kunden die Beziehung fundamental anders erleben als sie von Unternehmen angegangen wird. Die eine Seite denkt in Funktionen, z.B. Entwicklung, Vertrieb, Kundendienst, die andere erlebt Begegnungen über die Zeit und versucht sie in ein sinnhaftes Ganzes zu integrieren. Das im Unternehmensrepertoire rasant bekannt gewordene Werkzeug „Customer Journey“ hilft beim Perspektivwechsel: Das Erleben des Kunden entlang der verschiedenen Begegnungen wird chronologisch kartographiert – und damit das Auf und Ab der Beziehung. Dabei merkt man schnell, dass es Kunden um ganzheitliche Handlungen geht (z.B. ein Gerät repariert bekommen) und nicht um die Einzelinteraktionen, die so gerne mit dem Net Promoter Score gemessen werden („Wie zufrieden sind Sie mit dem eben geführten Telefonat?“). Ebenso spielt die Reihenfolge von Interaktionen eine Rolle – B nach A ist nicht das gleiche wie A nach B. Von großer Bedeutung ist aber das erlebte Zusammenspiel der Unternehmensfunktionen. Brüche hier irritieren, reduzieren die Zufriedenheit und brechen im schlimmsten Fall gegebene Versprechen. Wenn der Kunden seinen Anbieter so kommunikationsgestört erlebt, leidet die Beziehung und wird im schlimmsten Fall beendet.

4. Wahre Stärke kommt von Innen

Einen großen Einfluss auf die Beziehung hat, wie positiv und nützlich Kunden Begegnungen entlang der gesamten Kette von Information, Präsentation, Kauf, Nutzung und Service erleben, und wie stimmig diese Begegnungen im Zusammenspiel sind. Das bedeutet: viele Unternehmensfunktionen – und damit mehr Mitarbeiter – haben Einfluss auf die Beziehung: Interne Prozesse können den Weg zu nützlichen Features verstellen, KPIs können Servicetelefon-Mitarbeiter dazu anhalten, Kunden am Telefon schnell abzufertigen anstatt ihnen wirklich zu helfen. Dies ist ein bedeutender Unterschied zur gängigen Sicht, nach der nur eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern und Unternehmensfunktionen die Beziehung zu den Kunden prägen (die oft auch noch ausgelagert sind).

Hier setzt Customer Centricity an. In den befragten Unternehmen zielten Ansätze neben der Produktinnovation auf Prozesse, KPIs, Strukturen und die Kultur, um diese jeweils an der Maxime dauerhafter Kundenbeziehungen auszurichten, anstatt wie bisher rein an Kosteneffizienz. Damit wird Customer Centricity zum Führungsprinzip, ihre Etablierung zur Führungsaufgabe: Es geht um die Veränderung des Zielbilds und die Schaffung der notwendigen Rahmenbedingungen, um erforderliches Handeln zu ermöglichen. Entsprechend waren viele der befragten Bereiche in den untersuchten Unternehmen meist in oder nahe der Geschäftsleitung angesiedelt.

5. Kompetenzen auf dem Weg zum kundenzentrierten Unternehmen

In Gesprächen mit den Unternehmensexperten konnten wir eine Reihe von Elementen herausarbeiten, die den Weg zum kundenzentrierten Unternehmen ebnen. Diese Bausteine können einzeln vorkommen, bedingen sich zum Teil aber gegenseitig. Es gilt: Je mehr davon implementiert sind, desto größer ist der Effekte von Customer Centricity.

1. Commitment und Unterstützung seitens Top-Management: Alles beginnt mit dem Top-Management. Kundenzentrierung muss von ganz oben verstanden, gewollt, und unterstützt werden. Mit Commitment und unternehmensweit gesetzten Zeichen ebnet die Unternehmensführung den Weg für den Wandel und verleiht dem Thema die notwendige Stärke um es zu verwirklichen. Dabei muss klar sein, dass es nicht um eine temporäre Verbesserung der Customer Experience geht, sondern um die Vision eines nachhaltigen Wandels. In der Praxis hilft ein internes Leitbild, ein sogenannter „Purpose“, welcher den für Kunden geschaffenen Wert aufgreift.  Zudem zeigt unsere Erfahrung, dass die Integration von Initiativen und die Verknüpfung des Ziels auf strategischer Ebene unerlässlich ist.
2. Tiefgreifendes, qualitatives Nutzerverständnis: Kunden zu kennen und ihre unausgesprochenen Bedürfnissen zu verstehen, ist die Basiskompetenz. Zum umfassenden Bild gehört, zu verstehen, wie ein Produkt verwendet wird, und was Nutzer letztlich damit bezwecken wollen. Dabei geht es ergänzend zum obligatorisch gefragten „wie oft/wie viele“, beantwortet durch quantitative Studien und Big Data, vor allem darum, das „warum“ hinter Handlungen und Meinungen zu klären. „Thick Data”– durch psychologische, ethnographische und anthropologische Methoden gewonnene Erkenntnisse – hilft hier weiter. Für Details sei auf den exzellenten Artikel „Big Data Is Only Half the Data Marketers Need“ im Harvard Business Review 11/2015 verwiesen. Dafür muss der Methodenkasten ergänzt werden um qualitative Ansätze. Zudem geht es um einen kontinuierlichen Erkenntnisprozess, integriert in viele Begegnungen, anstatt insulare Lösungen.
3. Kundenzentrierte Interaktionen und Angebote: Aus unserer Sicht steht im Kern nutzerzentrierter Angebote Einfachheit, Mehrwert und positives Nutzungserlebnis. Sie lässt sich über Produktfeatures hinaus spielen in Customer Experience, Retailspaces, gesamten Ökosystemen, Kommunikationskampagnen oder Markenidentitäten. Am erfolgreichsten sind Gestaltungen, die den kundenzentrierten Ansatz von der Idee über Entwicklung, und vom Testing bis hin zur Produkteinführung konsequent verfolgen. Diese Fähigkeit kundenzentrierter Gestaltung ist die verbreitetste unter den Kompetenzen, und wird befeuert durch eine Vielzahl an Innovationsmethoden und -coaches. Sie wird am häufigsten verwendet, und oft auch als einzige Maßnahme, was für den vollen Effekt von Customer Centricity jedoch zu kurz greift.
4. Alternative Tools, Prozesse, Strukturen: Die Wahl der internen Instrumente und Prozesse wirkt sich direkt auf die Ergebnisse aus, hat aber auch Auswirkungen auf die Einstellung der Mitarbeiter zu einem Thema. Einige der verwendeten Werkzeuge und Abläufe sind inzwischen recht populär, z.B. Personas, Customer Journey oder Design Thinking. Neben der Ermöglichung kundenorientierterer Produkte, Experiences usw., bringen sie kundenbezogene Aspekte stärker in den Fokus der Mitarbeiter. Der Begriff „agil“ bezogen auf Prozesse dürfte ebenso bekannt sein. Anstatt sofort endgültige Lösungen zu erstellen, werden in agilen Prozessen zunächst Prototypen gebaut, dann getestet und schließlich verbessert. So hilft der Prozess, in kleinen, iterativen Schritten abgesichert vom Prototyp zur endgültigen Lösung zu gelangen. Dies ist notwendig, weil die hohe Komplexität der heutigen Welt eine vorweggreifende Planung gar nicht mehr zulässt. Offenere, selbstorganisierte Unternehmensstrukturen können hier ebenfalls ins Spiel kommen, denn Agilität und starre Befehlsketten behindern sich gegenseitig.
5. Vorgaben & KPIs aus Kundensicht: Vorgaben und KPIs sind konzipiert, um Mitarbeiterverhalten zu bewerten und zu steuern. Für die Verankerung von Vorgaben haben sich sowohl verpflichtende als auch belohnende Elemente bewährt. Die Wahl der Vorgaben sollten daran ausgerichtet sein, Wert für Kunden zu kreieren. Der Net Promoter Score ist sicherlich der bekannteste, kann jedoch ad absurdum geführt werden, wenn er sich auf Micro-Interaktionen bezieht (bewerten eines Telefonates), anstatt sich an den Zielen des Kunden zu orientieren (ein schadhaftes Produkt umtauschen). Die Bewertung von Mitarbeiterverhalten anhand von Vorgaben sollte mit einer Haltung der Offenheit geschehen („Was kann ich besser machen?“), es geht weniger für eine abschließende („Wie gut waren wir?“).
6. Initiativen zum Kulturwandel: Die größte Kompetenz eines kundenzentrierten Unternehmens ist die Fähigkeit zum Wandel des Mindsets. „Erst wenn jeder Mechaniker beim Reparieren des Sitzes dabei auch an den Kunden denkt, haben wir unser Ziel erreicht“, sagte einer unserer Interviewteilnehmer. Der Kulturwandel ist sicherlich eines der am schwierigsten zu erreichenden Ziele eines Unternehmens, im Falle Customer Centricity gibt es jedoch einige Elemente, die dabei helfen können. Sehr bewährt hat sich als Methode, Wissen über den Kunden im Unternehmen zu verbreiten. Dabei ist es am wirkungsvollsten, Kundenfeedback für Mitarbeiter möglichst direkt und emotional erfahrbar zu machen. Für viele Mitarbeiter, aber auch für das Management, ist es sehr erhellend, immer wieder mit „echten“ Kunden in Kontakt kommen und sich ihre Sichtweise ungefiltert anzuhören. Ebenso hilft es, Fallbeispiele gezielt zu realisieren und via Storytelling für die interne Kommunikation zu nutzen. Darüber hinaus bilden manche Unternehmen Multiplikatoren aus, die Hilfestellung bieten und den Gedanken flächendeckend verbreiten. Letztlich geht es bei einer kundenzentrierten Unternehmenskultur um einen Weg der Offenheit, des Lernens und des kontinuierlichen Wandels.

6. Back to the Future

„To produce customers [that eagerly follow a business], the entire corporation must be viewed as a customer-creating and customer satisfying organism. Management must think of itself not as producing products but as providing customer-creating value satisfactions. It must push this idea into every nook and cranny of the organization.” 

Vor 60 Jahren schrieb der Marketingvordenker Theodore Levitt diese Zeilen. Was ist also neu an Customer Centricity? Sicherlich nicht der Weg, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Diese Botschaft wird Mantra-artig wiederholt, auch wenn sie oftmals nicht angekommen zu sein scheint. Neu ist aber die Konsequenz und die Methodik, mit der der Weg heutzutage beschritten werden kann und auch muss. Ihn zu beschreiten ist heute umso notwendiger, da die Geschäftswelt gekennzeichnet ist durch Hyper-Wettbewerb globalisierter Angebote sowie von zunehmendem Serviceanspruch der Kunden. Und ihn zu beschreiten ist heute noch besser möglich, denn die Digitalisierung macht es einfacher als je zuvor, Wünsche und Bedürfnisse zu erfüllen.
Konsequenz heißt in diesem Fall vor allem Integration und Ganzheitlichkeit – von Ausrichtung via Leitbild und Purpose, von Tools, Prozessen und Vorgaben sowie von nutzerzentrierten, werthaltigen Angeboten und Begegnungen. Durch die zunehmende Spezialisierung laufen wir Gefahr, fragmentiert zu denken – in Performance-Marketing, Big Data oder technische Innovation. Kunden nehmen Unternehmenshandlungen aber ganzheitlich wahr und spüren, wenn sie wirklich ernst genommen und im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen. Dies wertschätzen sie, denn für sie ist es einfacher, in einer Welt der Zuvielfalt nicht jede (Kauf-)Entscheidung neu überdenken zu müssen. Zugleich sind sie viel häufiger bereit, den Anbieter zu wechseln wenn er zu wenig auf sie eingeht.

Integration und Ganzheitlichkeit wird bedingt durch eine Unternehmensführung, die ihre Kernaufgabe in der Inspiration und Ermöglichung von langfristigen Kundenbeziehungen sieht. Für das Marketing ergibt sich die Chance, als Beziehungsstifter Wert für das gesamte Unternehmen zu generieren und damit seine Position zu stärken. So kann Customer Centricity zur inhaltlichen Richtschnur werden, welche der bisher sehr technisch betriebenen digitalen Transformation so dringend fehlt.

Zudem gibt Customer Centricity Menschen innerhalb Organisationen einen neuen, motivierenden Sinn: Der Wert ihrer Arbeit wird nicht mehr alleinig von Gewinnstreben bestimmt, sondern vom Nutzen und Mehrwert für den Kunden. Menschen, die in einem kundenorientierten Unternehmen arbeiten empfinden mehr Sinn in ihrer Arbeit, haben mehr Spaß und sind stolzer auf das eigene Unternehmen.

Letztlich bedeutet Kundenzentrierung eine menschlichere Form des Wirtschaftens und ist Zeichen für Reife und Wachstum. Die Ausrichtung am Menschen ist ein ‚higher purpose‘, das nobelste Ziel, das ein Unternehmen verfolgen kann. Denn: Nur eine Wirtschaft, die sich um den Menschen dreht, ist eine sinnvolle Wirtschaft.